Il y a quelques semaines, j’ai échangé avec un Directeur Marketing & Communication récemment arrivé à son poste. Au cours de la conversation, il m’a confié une phrase qui m’est restée en tête :

« Je réponds aux urgences et je n’ai pas assez de temps pour me poser et construire la stratégie que j’aimerais mettre en place. »

Cette remarque est loin d’être un cas isolé. Au contraire, elle résume l’un des principaux défis auxquels sont confrontés aujourd’hui de nombreux directeurs de la communication : réussir à gérer les sollicitations permanentes tout en gardant du temps pour penser l’avenir.

Le piège du mode pompier

La fonction communication est devenue centrale dans les organisations. Réseaux sociaux, communication interne, marque employeur, gestion de crise, relations presse, accompagnement de la transformation, production de contenus…

Les sujets se multiplient et, avec eux, les demandes urgentes.

Une prise de parole à préparer pour le lendemain. Une crise qui émerge sur les réseaux. Un comité de direction qui attend des éléments de langage. Un recrutement à soutenir. Une campagne à ajuster en dernière minute.

À force de répondre à l’urgence, les journées se remplissent. Les semaines aussi.

Et souvent, les projets de fond restent dans un coin de la tête :

• structurer l’équipe ;
• clarifier les priorités ;
• construire une feuille de route à trois ans ;
• définir des indicateurs de performance ;
• repositionner la communication dans l’organisation ;
• préparer les transformations à venir.

Ces sujets sont essentiels. Pourtant, ce sont souvent ceux qui sont repoussés. Non pas parce qu’ils sont moins importants, mais parce qu’ils ne crient pas aussi fort que l’urgence. Le véritable problème n’est pas le manque de compétences

Lorsqu’un dirigeant ou un directeur de la communication se retrouve dans cette situation, la question n’est généralement pas : « Comment faire ? » La plupart savent parfaitement ce qu’ils aimeraient mettre en place.

Le vrai sujet est souvent ailleurs. Il manque un espace pour réfléchir. Un moment où l’on peut prendre de la hauteur, confronter ses idées, tester des hypothèses, mettre à plat une situation complexe avant de décider.

Car lorsqu’on est à la tête de la communication, les occasions d’échanger librement sur ses propres problématiques sont parfois rares.

Les équipes attendent des orientations.
La direction attend des réponses.
Les partenaires attendent des résultats.
Mais qui permet au Dircom de prendre du recul sur ses propres enjeux ?

L’utilité d’un regard extérieur

Dans de nombreuses situations, quelques échanges avec une personne extérieure peuvent débloquer des réflexions qui stagnent depuis des mois. Non pas parce qu’elle possède une solution miracle. Mais parce qu’elle apporte trois choses essentielles :

• De la distance

Lorsque l’on est plongé dans l’opérationnel, il devient difficile de voir les schémas qui se répètent ou les véritables blocages. Un regard extérieur aide à replacer les problèmes dans leur contexte.

• De l’expérience

Certaines situations sont récurrentes : équipe à réorganiser, arbitrages budgétaires, prise de poste, relation avec la direction générale, manque de ressources, enjeux de gouvernance… Échanger avec quelqu’un qui a déjà observé ou vécu ces problématiques permet souvent d’accélérer la réflexion.

• Un espace de parole libre

Pouvoir exprimer ses doutes, tester des idées ou évoquer certaines tensions en toute confidentialité est parfois aussi précieux que les réponses elles-mêmes.

Une heure pour sortir la tête de l’eau

C’est en observant cette réalité que j’ai eu envie de proposer un format simple. Une heure d’échange, en toute confidentialité, autour d’une problématique concrète. Pas une mission de conseil. Pas une présentation PowerPoint. Pas un catalogue de méthodes ou de concepts. Simplement un temps dédié à prendre du recul sur une situation réelle :

• sortir durablement du mode pompier ;
• mieux structurer son organisation ;
• préparer un arbitrage avec sa direction ;
• clarifier une stratégie ;
• prioriser les actions à fort impact ;
• retrouver de l’espace pour construire.

Parfois, une conversation permet déjà de remettre de l’ordre dans les idées et de repartir avec une vision plus claire des prochaines étapes.

Et dans les fonctions de direction, cette clarté est souvent l’une des ressources les plus précieuses.

Prendre le temps de construire. L’urgence fait partie du métier. Elle ne disparaîtra jamais complètement. En revanche, laisser toute la place à l’urgence revient souvent à renoncer progressivement au rôle stratégique que l’on souhaite jouer.

La question n’est donc peut-être pas de choisir entre l’opérationnel et la stratégie.

La vraie question est plutôt : Comment créer, malgré la pression du quotidien, les espaces de réflexion indispensables pour construire l’avenir ?